Los «5 porqués» o cómo llegar a la raíz de los problemas.

Los 5 porqués es una técnica analítica que ayuda a explorar las relaciones de causa y efecto cuando nos encontramos con un problema complejo. La idea básica de esta técnica, muy relacionada con la cultura «Lean», es repetir la pregunta «¿Por qué?» hasta encontrar la causa raíz. Los técnicos de Toyota que inventaron la calidad hace 50 años, ante un problema no actuaban hasta llegar al 5º nivel de preguntarse la causa. De ahí viene su nombre.

La técnica de los «5 porqués» es parte del paquete de herramientas del sistema de producción Lean para la mejora continua y se utilizó por primera vez en Toyota. Fue inventado por Sakichi Toyoda, fundador de Toyota Industries. Primero utilizó la técnica en la década de 1950, luego se hizo extremadamente popular en la década de 1970 y todavía se usa en la compañía hoy en día.

Emplear la técnica de los «5 porqués» cuando nos encontramos con un problema complejo ayuda especialmente a evitar trampas lógicas, discusiones basadas en suposiciones erróneas y a centrarse en la esencia de por qué el problema realmente está sucediendo. Por lo tanto, puede evitar fácilmente jugar al juego de la culpa, compadecerse de uno mismo y realizar actividades improductivas. En cambio permite ir directamente a buscar la fuente del problema. En Toyota se decidió que ante determinado tipo de problemas, no se actuaría antes de haber llegado al 5º nivel del «porqué» en el análisis de las causas de dicho problema. Evidentemente esto es algo muy asociado a la cultura japonesa y su disciplina, pero precisamente de la mezcla de la creatividad latina y de la disciplina japonesa puede surgir en nuestra organización una cultura ágil de mejora continua que nos diferencie en el mercado.

Aquí hay un ejemplo práctico de la técnica de 5 porqués para entender cómo puede ayudar en general a encontrar las causas de los defectos de un proceso. Una vez encontrada la causa, resolver el problema es inmediato 😉 :

1. Un artículo no fue publicado en el sitio web de nuestra compañía. ¿Por qué?
2. Nadie publicó el artículo. ¿Por qué?
3. Nadie recibió la instrucción de escribir y publicar un artículo. ¿Por qué?
4. Un líder del equipo olvidó delegar la tarea. ¿Por qué?
5. No hay un calendario de contenido en su lugar. ¿Por qué?
6. Nadie se tomó el tiempo para preparar el calendario de contenido. ¿Por qué?
7. Porque nadie pensó que el calendario de contenido era lo suficientemente importante (la raiz estaba en un problema de comunicación, como ocurre prácticamente en todos los problemas de calidad).

Hay otra parte muy importante… ¿cómo hacemos esto en equipo? Ahí es donde un sistema de calidad que conecte todas las piezas nos puede ayudar: si queremos diseñar un plan de acción, aspectos como el compromiso del equipo durante todo el ciclo de análisis/síntesis/ejecución se convertirán en aspectos cruciales. Por supuesto, la inversión de tiempo debe ser proporcional al tamaño de cada problema que pretendemos resolver, al igual que ocurre cuando usamos un ciclo de Plan-Do-Check-Act. Cuando usemos esta técnica, es importante intentar incluir a todos los implicados que se vean afectados por el problema, asignar responsabilidades para las soluciones y notificar a todos sobre los avances en tiempo real. Vamos… es crítica la colaboración del equipo.

También es bueno tener a una sola persona como coordinador, que normalmente será el responsable de la mejora continua (un auténtico comunicador). Esta persona puede ser el CEO, un COO, un Supervisor, un Coordinador, un Quality… depende de la aplicación y del nivel del problema.

Los pasos para realizar formalmente este análisis serían:

1. El coordinador define con exactitud el problema a analizar.
2. El coordinador se asegura de que todos los afectados estén de acuerdo con el problema identificado.
3. Se presentan todos los datos y hechos que ilustran el problema: pruebas, historial de conocimiento, diferentes datos e informes, etc.
4. El grupo de personas afectadas crea el análisis de 5 porqués, comenzando por preguntar el primer por qué, luego el segundo, y así sucesivamente.
5. El grupo encuentra y acuerda soluciones proporcionales al tamaño del problema en cada paso.
6. El coordinador asigna responsabilidades para la implementación del Plan de Acción.
7. Todos los implicados reciben notificaciones sobre los avances y las soluciones.

Como se puede ver, la metodología de «5 porqués» es muy simple, efectiva y realmente económica. Es muy importante asegurarse de no confundir los síntomas con las causas raíz, tener en cuenta que a veces hay más de una causa raíz que buscar y gracias a este tipo de técnicas no conformarnos con la primera explicación que se pone encima de la mesa ante un problema que nos cuesta resolver.